KANBrief Bezpieczeństwo i zdrowie w pracy w Japonii

„Roboty nie są w stanie usprawnić procesów.” Pragmatyczne wykorzystanie robotów w Toyocie

Linia produkcyjna z robotami.© stockddvideo - stock.adobe.com

W innych krajach Japonia ma reputację pioniera w robotyzacji. Japoński przemysł nie tylko posiada największą liczbę zainstalowanych robotów na świecie, ale także roboty znajdują obecnie zastosowanie w wielu dziedzinach życia codziennego. Jednak niektóre z odnoszących sukcesy japońskich firm mają bardziej zróżnicowane podejście do robotów, zwłaszcza flagowa firma japońskiego przemysłu, Toyota Motor Corporation.

„Roboty nie mogą usprawnić procesów. Mogą to zrobić tylko nasi pracownicy”. Takie podejście, często przywoływane przez menadżerów, jest zakorzenione w historii Toyoty. W połowie lat 80-tych, w obliczu poważnego niedoboru siły roboczej, firma rozpoczęła eksperyment w swojej fabryce w Taharze: wszystkie stanowiska montażowe, w których składano ciężkie komponenty, zostały zautomatyzowane i hermetycznie odcięte ze względów bezpieczeństwa i zdrowia.

W rezultacie znacznie zmniejszyła się liczba pracowników produkcyjnych. Do produkcji potrzebna była jednak duża liczba pracowników technicznych, aby zapewnić dostępność złożonej technologii. W szczególności jeden parametr wykazał, że przyjęte podejście nie było dalekowzroczne: znacząco spadła liczba sugestii ze strony pracowników dotyczących możliwych usprawnień. Powód był oczywisty: bardzo niewielu pracowników samodzielnie wykonywało zautomatyzowane procesy, a nawet obserwowało je.

Doświadczenie zdobyte w fabryce w Taharze doprowadziło ostatecznie do powstania nowej koncepcji montażu końcowego. Poszukiwano optymalnego połączenia pracowników i automatyki, a priorytetowo potraktowano ergonomię. Pracownikom udostępniono starannie wykonany sprzęt w celu wsparcia realizacji zadań wymagających siły fizycznej. Sprzęt ten był często wynikiem sugestii samych pracowników. Cykle trwające około jednej minuty i duże znaczenie przywiązywane do wartości dodanej skutkują powtarzalnymi zadaniami z krótkimi cyklami w systemie produkcyjnym Toyoty. Nowa koncepcja była skuteczna w zapobieganiu negatywnemu wpływowi tych krótkich cykli na zdrowie pracowników.

Czynnik nadal decydujący: ludzie

W ślad za tym doświadczeniem, Toyota zaczęła postrzegać automatyzację ze zdrową dawką sceptycyzmu. W rzeczywistości, niektóre procesy, które zostały zautomatyzowane, są obecnie z powrotem wykonywane ręcznie. W nowej filozofii produkcji „Toyota New Global Architecture” roboty są postrzegane jako urządzenia ułatwiające pracę pracownikom, a w szczególności wykonują wymagające fizycznie i niebezpieczne zadania.

Dopóki roboty nie są w stanie samodzielnie usprawniać swoich procesów, Toyota uważa ludzką inteligencję za decydującą przewagę konkurencyjną. Przykładem może być produkcja ramy Toyoty Land Cruiser, która jest spawana z kilku odcinków stali z profilu U. W wyniku zrobotyzowania procesu powstały wadliwe spoiny, które musiały być spawane ręcznie przez trzech pracowników. W efekcie zrobotyzowana linia produkcyjna została najpierw wyłączona, a następnie proces spawania został wykonany ręcznie.

Ujawniło to pracownikom przyczynę problemu: luki pomiędzy poszczególnymi elementami ramy różniły się wielkością. Robot zawsze dostosowywał parametry spawania do największej szczeliny. Natomiast pracownicy wzięli pod uwagę odchyły w wielkości szczeliny, spawali szybko i w linii prostej, tam gdzie szczeliny były małe, a zygzakiem, gdy były większe. W efekcie uzyskano prawidłowe spoiny, niższy nakład ciepła, a tym samym uniknięto deformację ramy. Zużycie drutu spawalniczego również spadło o dziesięć procent, a poprawki spawalnicze zostały całkowicie wyeliminowane. Wreszcie, ulepszony proces ręczny został wdrożony w procesie zrobotyzowanym.

Zdaniem Toyoty roboty nigdy nie byłyby w stanie samodzielnie wdrożyć takiego usprawnienia. Filozofią firmy jest to, że roboty nie są szkolone przez inżynierów, ale przez pracowników, którzy są najbardziej zaznajomieni z danym procesem.

Zaufanie do zdolności pracowników do dalszego doskonalenia istniejących procesów. Zachowanie monozukuri - rzemiosła - jako przewagi konkurencyjnej. Ostrożne i pragmatyczne wykorzystanie robotów tam, gdzie ma to sens biznesowy i leży w interesie bezpieczeństwa, zdrowia i ergonomii. Szkolenie robotów przez pracowników, w oparciu o najlepszy, najbezpieczniejszy i najmniej stresujący standardowy proces pracy ręcznej, jaki jest obecnie dostępny: to podsumowuje filozofię Toyoty w zakresie obsługi robotów.

Hans-Jürgen Classen classen@aimsjapan.co.jp