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KANBrief 4/18

Sguardo alla cultura del lavoro giapponese

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Da anni la federazione dei datori di lavoro Südwestmetall organizza per gli interessati provenienti dal settore di riferimento viaggi studio in Giappone. L’obiettivo è quello di guardare oltre il proprio orizzonte e presentare gli innovativi sistemi aziendali delle imprese nipponiche di punta. A uno dei viaggi ha partecipato anche un collaboratore della segreteria KAN, che spiega ora cosa differenzia la cultura del lavoro giapponese da quella tedesca e che importanza riveste la prevenzione in Giappone.

La cultura giapponese è d’impronta fortemente gerarchica. Cortesia e gentilezza rivestono un ruolo fondamentale – in casa come sul lavoro. Le imprese nipponiche praticano una distinzione tra collaboratori diretti, ai quali viene garantita un’occupazione in azienda fino all’età pensionabile, e collaboratori indiretti, che non godono di tale privilegio. La percentuale di collaboratori indiretti arriva a toccare anche il 50%. Sulla scia del rivolgimento demografico anche in Giappone le aziende faticano a trovare nuovi collaboratori. Quella di accaparrarsi dipendenti sottraendoli ad altre imprese è una pratica sempre più comune e le aziende cercano di risultare allettanti offrendo interessanti extra.

Il sistema di produzione Toyota (TPS)
Le imprese giapponesi di punta abbracciano i principi del sistema di produzione Toyota (TPS). Tutti i lavoratori, laureati e non, iniziano la loro carriera nella produzione. Hanno così modo di conoscere e assimilare la cultura e i processi aziendali.

Per molte aziende il TPS non è semplicemente un sistema di produzione, ma una filosofia da vivere giorno per giorno. L’obiettivo è quello di realizzare il prodotto non solo conformemente ai desideri specifici del cliente, ma anche senza difetti, nella qualità richiesta e in una manciata di secondi. Fino a quando tale traguardo non risulta raggiunto si cerca di migliorare i processi in maniera progressiva e costante. Un elemento chiave è a tal proposito rappresentato dalla filosofia KAIZEN (= cambiare in meglio). Energia creativa e motivazione nascono laddove ai lavoratori venga fatto quotidianamente presente che il processo ha subito un miglioramento, ma non si è ancora raggiunto lo stato ideale.

Lodando i lavoratori e ringraziandoli – p. es. per aver segnalato una deviazione dal processo – i superiori ne stimolano l’energia creativa e la motivazione. Diviene così possibile cercare le cause e individuare una soluzione duratura. I superiori conoscono i processi sin nel minimo dettaglio e vigilano sull’osservanza degli standard prestabiliti. In questo modo assumono un decisivo ruolo esemplare e sono in grado di prestare sostegno in qualsiasi momento.

Digitalizzazione a tappeto?
In Giappone vi è la convinzione che in modalità digitale non si apprenda particolarmente bene. Nella produzione ci s’imbatte spesso nei cosiddetti “kanban” (= schede), grazie ai quali viene gestito l’approntamento di nuovo materiale e si contengono gli stock di magazzino.

Il concetto di “Industria 4.0” non è sconosciuto, tuttavia quello della sicurezza dei dati è visto come un problema tuttora irrisolto e si teme un’accidentale perdita di know-how. Nel TPS l’uomo riveste un ruolo fondamentale, poiché è il solo a poter migliorare quotidianamente il processo nel quadro del KAIZEN e a possedere la flessibilità necessaria per attuare rapidi cambiamenti. Per le imprese giapponesi che hanno fatto proprio il TPS eliminare l’uomo dai processi non è dunque un’opzione praticabile.

Il ruolo della prevenzione
Per quanto riguarda la prevenzione, nelle imprese nipponiche il dirigente riveste un ruolo decisivo. È infatti chiamato a far sì che i lavoratori giungano all’età pensionabile in buona salute e dà il buon esempio adottando la condotta auspicata. A seconda del settore o dell’azienda, vengono inoltre introdotte misure di vario tipo. Davanti all’ingresso dell’area di produzione di Toyota, p. es., vi è un simbolico cancello verde pensato per richiamare l’attenzione dei lavoratori sul fatto che, una volta varcata la soglia, dovranno adottare una condotta particolarmente attenta ai possibili pericoli. Prima di mettersi in movimento, oltre ad azionare il clacson i conducenti di veicoli logistici fanno cenni con la mano in varie direzioni e si accertano che entro il raggio di azione non vi sia nessuno e nessuno possa essere messo in pericolo

Per concludere, va precisato che la cultura del lavoro giapponese ha anche aspetti negativi: gli innumerevoli straordinari sono solo uno dei motivi per cui i lavoratori sono sottoposti a una fortissima pressione che si traduce in un’elevata percentuale di suicidi. Ciò non di meno, si può prendere spunto dal Giappone per migliorare di continuo i processi – in qualsiasi settore.

Sebastian Korfmacher

korfmacher@kan.de