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KANBrief 4/18

“I robot non possono migliorare i processi”. Uso ­pragmatico dei robot presso Toyota Motor Corporation

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All’estero il Giappone ha in genere la fama di pioniere della robotizzazione. Non solo l’industria del Sol Levante detiene il record mondiale di robot installati: anche nella quotidianità questi dispositivi trovano ormai impiego in molti luoghi. Alcune delle aziende nipponiche di maggior successo, tuttavia, hanno nei confronti dei robot un approccio differenziato – prima tra tutte Toyota Motor Corporation, impresa modello dell’industria giapponese.

“I robot non possono migliorare i processi. Solo i nostri lavoratori possono farlo”. Spesso citato dai dirigenti, questo approccio nasce dal passato di Toyota. A metà degli anni ′80, dovendo affrontare un'acuta carenza di lavoratori, l’azienda avviò un esperimento presso lo stabilimento di Tahara: tutte le stazioni per il montaggio di componenti pesanti furono automatizzate e, per una questione di sicurezza sul lavoro, ermeticamente isolate.

Fu così possibile ridurre sensibilmente il numero degli addetti alla produzione. Onde garantire la disponibilità della complessa tecnologia adottata, era però necessaria la presenza di molti tecnici in loco. Un dato evidenziò in particolare che la procedura scelta non era all’avanguardia: il drastico calo delle segnalazioni, da parte dei lavoratori, di possibili migliorie. Il motivo era palesemente che i lavoratori che si occupavano di persona dei processi automatizzati, o che avevano per lo meno modo di osservarli, erano pochi.

Per quanto riguarda il montaggio finale, dall’esperienza di Tahara scaturì una nuova strategia. Si mirava ora a raggiungere una combinazione ottimale di lavoratori e automatizzazione e l'ergonomia fu posta in primo piano. Per lo svolgimento di attività fisicamente pesanti furono approntati sofisticati mezzi di sostegno spesso risultanti da proposte dei lavoratori. Nel sistema di produzione Toyota i takt time di un minuto circa e il forte orientamento alla creazione di valore aggiunto danno luogo ad attività ripetitive a ciclo breve. Grazie alla nuova strategia si impedì efficacemente che queste si ripercuotessero in maniera negativa sulla salute dei lavoratori.

L’uomo rimane il fattore decisivo
Dopo questa esperienza Toyota ha mantenuto un atteggiamento di sano scetticismo nei confronti dell'automatizzazione. In alcuni casi processi già robotizzati vengono addirittura riconvertiti in processi manuali. Nel quadro della “Toyota New Global Architecture” – la nuova filosofia di produzione dell’azienda – i robot sono visti come abilitatori al servizio dei lavoratori e si fanno carico soprattutto di attività pesanti e pericolose.

Fintanto che i robot non saranno in grado di migliorare da sé i processi, per Toyota l'intelligenza umana rimane un vantaggio concorrenziale decisivo. Un esempio in tal senso è la produzione del telaio della Toyota Land Cruiser, che viene realizzato saldando più profili a U in acciaio. Nel corso del processo robotizzato, tuttavia, venivano commessi errori di saldatura che dovevano essere corretti manualmente da tre lavoratori. La linea robotizzata è stata quindi messa fuori servizio e si è cominciato a effettuare manualmente le operazioni di saldatura.

A quel punto i lavoratori hanno individuato la causa del problema. Tra le parti del telaio vi erano distanze di varia entità. Ma mentre il robot si orientava sempre alla distanza maggiore, gli addetti alla saldatura constatavano le differenze e agivano di conseguenza: se la distanza era piccola eseguivano una saldatura rapida e rettilinea, se era grande procedevano a zig-zag. Questa procedura ha permesso di ottenere saldature pulite, ridurre l’immissione di calore ed evitare così deformazioni all’interno del telaio. Il consumo di filo per saldatura è inoltre calato del 10% e si è potuto rinunciare completamente al ripasso delle saldature. Il processo manuale migliorato è stato infine affidato nuovamente ai robot.

Nell'ottica di Toyota i robot non sarebbero mai stati in grado di mettere a segno un miglioramento del genere. A tal proposito la filosofia aziendale è quella per cui ad addestrare i robot non sono gli ingegneri, bensì i lavoratori, che meglio di tutti conoscono un determinato processo.

Fiducia nella capacità dei lavoratori di migliorare gli approcci preesistenti; mantenimento del monozukuri – ossia artigianato – in quanto vantaggio concorrenziale; impiego cauto e pragmatico di robot laddove questo sia sensato in termini economico-aziendali e utile ai fini di sicurezza sul lavoro ed ergonomia; guida dei robot da parte dei lavoratori sulla scorta della procedura standard attualmente migliore, più sicura e di minore impatto prevista per una determinata attività manuale – è questa, in sintesi, la filosofia Toyota in fatto di robot.

Hans-Jürgen Classen

classen@aimsjapan.co.jp

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